员工的跳槽，有两种动机：一是对所在企业不满意，被迫跳槽；二是受其他单位更好条件的诱惑，主动跳槽。无论是哪一种动机，可以肯定一点，现代人的思维方式更趋于现实，现在的员工很少选择终身服务的企业，企业也不再是员工颐养天年的靠山。他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低，他们追求的是一种更高的精神境界和物质境界。
众所周知，一台电脑是由硬件和软件组成的，硬件部位只是一个载体，需要软件的驱动去激活载体，电脑才能发挥作用。对人而言，薪资、福利等物质待遇只是硬件，它同样需要软件去激活，这个软件就是现代人所说的ＥＶ，即工作环境，包括企业管理制度，企业文化，团队精神，人际关系，老板与员工的沟通意识及个人空间、工作情绪、工作氛围等等。如果企业对员工能做到硬软件都到位，那么跳槽的现象将会大大减少。
下面举几个案例加以剖析。
[案例一]
一朋友被一家公司高薪聘为高管人员。上岗之初，他到门店熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司环境太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，生怕打忧别人，气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。
分析：有知识有能力只能是个“人材”，从“人材”到成为“人才”的过程，就是表现才能、释放潜能的过程。“人材”潜能发挥，需要一定环境条件的刺激，员工只有在好心情、高情绪下才能有较大的产出，而这个好心情、高情绪是建立在宽松的环境之上。目前，一些企业无法给员工提供这样一个宽松的环境，使得不少员工患有抑郁症、强迫症等精神障碍症。有什么样的精神状态，就会有什么样的工作热情，当心情自觉不自觉地被外界环境所困扰时，精神就会时时受到牵累，并直接影响到待人接物、处世治事。
[案例二]
笔者曾在一大学任教，发现教师的流动性很大，真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因，是老板在招聘中视自己为救世主，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐。既然是施舍和恩赐，被雇佣者混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。老板也感叹不已，我出的工资在本地同行之中是最高的，为什么留不住人
分析：招聘人员的本质意义是寻找合作伙伴。员工利用企业的舞台，企业利用个体的资源，愉快合作，共同奋斗，双方的使用价值才会显示出来。人才凭个人资本的投入获得薪金、福利，是天经地义的，更重要的是，员工的个人价值是在提高了企业的总体价值后才得到提升的，所以并不存在老板的施舍和恩赐。老板认识上的误区导致他与员工之间缺少诚信，沟通意识淡化。没有沟通，缺少诚信交流，关系自然恶化，提高员工的工作热情、发挥他们的潜在能力就成了一句空话。
[案例三]
朋友的儿子大学刚毕业，在一家公司谋到助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说，我不会呆长久的。理由是，很怕见到老板，不敢与同事交流。他说，老板的一张面孔好象你永远是借他多还他少的样子。见到人不是问：“怎么，又没事做了 ”就是问：“最近你都在干些什么 ”，好象时时在监督你，对你怀有不信任感。同事之间沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，令人窒息。
分析：企业都想培养忠于自己的人才。但一些做法往往无法让人接受。老板的言行对于员工的行为有着直接的影响。作为企业组织者，就是要让员工的优势和潜能得到充分的释放，而不是抑制。当一个人被局限起来，失去应有的空间，其能力和潜力是无法得到发挥的。要想提高一个人的积极性很难，然而要打消一个人的积极性却很简单，有时简单到只需一个眼神、一句话。这个案例中的老板，他相信的是自己的权威和金钱，他不相信为他打工的人是真心帮他干事业、求发展。所以他认为，员工只有在自己的监督和压力下才会努力工作。他不懂得这样的道理：只有在公平公正的制度下，才会创造员工对企业的忠诚；尊重一个人，才能得到被尊重。在这个个性被推崇到极致的年代，企业不能单纯靠管理去赢得人心。许多外资企业，特别是一些美资企业，对员工的个人空间放得很大，环境也极宽松，老板一般不会事事俱悉，只看结果不论过程，放开手，完全相信自己的员工。
从上述三个案例的分析中，可以得出这样一个结论，员工跳槽不仅仅是为了钱，他们需要有尊重、安全、情感和良好的工作环境。企业文化、领导人的素质、环境宽松对员工的去留起决定作用。传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个体是完成组织任务的工具，而现代人力资源的开发与管理则强调员工的业绩，在把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求保证员工个人发展作为组织的重要目标。许多老板从实践中明白过来，人才有用不好用，奴才好用没有用，为了留住人，留好人，应更多地运用个人的魅力，光靠财务因素是不够的。特别对高管层的白领人来说，当物质达到一定标准时，他的追求就会转向，会从物质的追求转为精神的追求。
比如，帮助员工度过上任第一周。一个雇员上任后的第一个星期非常关键，在这个星期里，他会确定对老板和公司的态度。一项调查显示，只有一半的新雇员在公司里能呆到三个月以上。很多人离开的原因是公司并没有向新雇员充分介绍工作和环境，使他一直在新的环境中找不到“北”。所以管理人员应该把新雇员介绍给其它员工，让他了解公司的职业道德、安全操作规程，详细解释他要做的工作，并使他懂得公司的战略计划和目标。这能够帮助新雇员确定他在公司中的定位，使他尽快地成为公司的一员，发挥应有的作用。
要善于发现“问题员工”的思想苗头。许多员工在打算跳槽前会出现早期信号：他们或者把情绪写在脸上，或者倾泄到工作上。通常的现象是缺席，工作松懈、产量减少、不予合作、推卸责任和缺乏兴趣等。聪明的管理者应该在这些问题尚处萌芽状态就及时发现它，而不要等到问题已经非常严重，甚至无法挽回时才觉察，那样就太迟了，越早发现问题就越容易采取措施解决它。
世界上几乎人人需要精神鼓励。即便是那些最难弄的员工其实也都有好的一面，要弄清楚毛病的根源，然后设法提高他们积极性。比如对问题员工做得好的地方要及时表扬：“哇，想不到你还有这么好的一手！”这样不仅表示你注意到他的优点，而且说明这是你所期望的。没有人愿意做了事情后不为人知，尤其是生产线上的员工，他们常常感到被忽视。在这点上可以有许多成功的做法。比如许多公司都给每个人印制一个胸牌，上面有这个员工的名字和岗位。可不要小瞧这个小小的卡片，它强调每一个人都是不可忽视的，都在对公司的发展起作用。
这个时代，追求物质利益不应再是难以启齿的话题。可许多员工都说“不在乎挣钱多少，但求干得舒心”。你可要听懂这句话的弦外之音：“舒心”的最重要的条件就是物有所值、酬劳相符。所以解决跳槽问题，物质奖励万万不可少。对达到指标或超过指标的员工分别给予不同等级的奖励；你还可以明确地把公司的福利条件、带薪假期和提拔制度告诉员工；还要让职工有职业稳定感，进行定期培训，帮助他们制定短期和长期目标，提供个人发展的可行性。保留那些熟练员工是非常重要的，因为他们拥有的工作经验同样也是公司财富的一部分。
哲学上讲，内因外因同时起作用才使鸡蛋变成小鸡。雇员出了问题通常并不是单方面的，所以每次雇主都要首先检查一下自己的管理方式是不是正确，自己的各层管理人员是否正确理解和贯彻了公司的意图。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工，承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利。
这样一来，你的员工也许就不再打算跳槽了。
